中国尊龙官网入口集团旗下渤船集团始终把成本工程作为企业的“生命工程”，秉持系统工程的管理思维，紧抓业务预算的龙头，以推进全面预算的精细化管理为抓手，打造渤船集团成本工程有效管控体系，实现业财融合，提升整体管理水平。按照单产品目标成本、期间费用两条主线开展全面预算管理，完善成本费用管控机制，以严控非生产性费用支出为突破口，采取精细化管控措施，创建渤船集团成本文化，形成全员、全过程、全要素的降本机制，从而产生降本增效的化学反应。
01 构建科学的成本管控组织和制度体系
强力打造成本管控“一把手工程”，夯实成本工程管理基础。渤船集团成立以董事长为领导、公司领导班子为主体、各部门行政主要领导为成员的全面预算管理委员会、目标成本管理委员会作为公司成本工程常设机构，按责任分工，自上而下，逐级落实指标管理责任，做到“谁主管、谁负责”。每个公司级领导均按分工直接承担对应的年度指标，对预算编制到过程控制和考核结果落实全过程管理责任。实现责权对等、责权一致的塔式、层级式管理体系，为做实成本工程奠定组织基础。
按照现代化企业全面预算管理模式，牢牢抓住成本源头, 把握事前控制，设立独立的全面预算管理实体机构（招标管理办公室），统一归口负责公司全面预算管理、目标成本管理、价格管理、经济考评管理、招标管理（合署）等职能，抓住源头，抓实业务。形成了以业务人员为主体、财务人员为核心的预算团队。落实以经营目标为引领、以业务预算为抓手、以财务实际为检验的成本管控链条，充分实现管理会计职能，达到本质上的“业财融合”。通过集中预算管理，形成独立的、专业化的预算管控机制，为打造刚性成本工程体制奠定基础。
健全制度体系，推行规范管理，形成企业成本文化。渤船集团对应管理体系与层级，构建了相应的文件体系，以《渤海造船厂集团有限公司全面预算管理总则》《渤海造船厂集团有限公司目标成本管理总则》为顶层文件，《渤海造船厂集团有限公司全面预算-费用控制程序》《渤海造船厂集团有限公司全面预算—单位经费、专项经费I管理细则》等一系列文件作为第二、三层次管理文件，将预算指标分解为单位经费、专项经费两部分，将各项费用明确为12项单位经费科目及138项专项经费项目。其中专项经费I-单项考核经费、专项经费II-固定资产大修经费、专项经费III-技措经费、专项经费IV-安措和安全专项基金、专项经费V-科研经费、专项经费VI-财务费用指标，按各部门业务分工， “分关把守”，单项履行“三重一大”程序，单独对账，单独管理，建立多层级管理体系，压实指标承担部门责任，制订专项预算管理细则，逐级分解预算指标，达到“有费用项目、有责任部门、有管控制度”，确保指标落地。形成人人有指标、人人负责任，事事有规则、事事看成本的良好成本管控氛围，奠定企业高质量发展基础。
02 紧抓预算源头，达到精准发力
没有扎实业务支撑的预算是“空中楼阁”，渤船集团摒弃“拍脑袋”“估大数”的落后预算编制方式，抓实年度指标测算，以业务为载体，统一预算口径，明确测算标准，预算做到“一挂钩、两对比、三规范”。“一挂钩”：把指标和相关要素挂钩，建立数学模型把费用指标与关键要素的相关性进行线性量化，如：能源消耗、一线生产单位低值易耗品等费用与完成的实物量（工时）挂钩；办公用品等指标结合部门人员数量与部门性质挂钩；设备维修、备品备件与设备和实施计划挂钩等等。“两对比”：年度预算与往年历史数据对比；横向部门间指标匹配性对比。“三规范”：一是规范预算报表格式（包括物资实际用途、物资名称、数量、计划单价、涉及的产品或工作等内容）；二是规范指标项目及内涵（明确如低值易耗品、零星维修、资料费、微机耗材等指标项目的内涵科目），达到指标里面科目是什么、有什么的菜单化管理；三是规范指标测算标准和依据。有政策取费标准的坚决依据标准；没有明确规定的，按照公司压降目标分解推进。如单位经费指标中复印机耗材项目包含的纸、墨盒、硒鼓等，从2018年起实施目标管理逐年压降20%，推行年度预算后评价制度，通过提取打印设备纸张计数、纸质载体数量清点核实，保证该指标逐年递减。虽金额绩效并非巨大，但通过严格指标考评和落实，极大促进了公司无纸化办公的推进。让每个责任单位都能认识到指标制定的“实”、考核的“刚”，降本手段的“硬”。
按照体系化思路，推行精细化管理，逐一细化成本管控要求和措施，责任单位做到预算项目达到管理单元最小化，按工序、按个人，细到每一支笔，突出“有费必有物，有物必有用”， 突出“细和实”。预算人员经常说一句话：“一支碳素笔能划一千米，我们每年写了多少字？”把预算项目物资的寿命周期作为最重要的关注点，保证物尽其用。经济运行部采取明细审核制，从点滴做起，坚持“有依据、有支撑、有见证”的审查原则，找出异常数值，把好统筹关；全面预算管理委员会履行渤船集团“三重一大”决策制度，把好决策关，实现降本工作目标明确、指标科学、有的放矢。
03 狠抓过程控制，实现预算刚性
精确的指标方案没有强力的落实就是“画饼充饥”。必须改变“控总额”“年终算总账”的事后控制管理模式，全面推行事前预控制度。渤船集团各责任单位使用经费指标前，需申报明晰的项目指标占用计划（必须按照各单位年初预算填报的包括物资实际用途、物资名称、数量、计划单价等内容一一对应审核控制），经济运行部执行“明细审核制”和“现场勘验制”，按照指标预算与使用一致性原则，对指标占用符合性审核，做实事前控制。对于部分金额较大、情况特殊、历史数据复杂的重点项目，结合设计加工量、理论消耗量，采取专项调研、现场勘验等重点监控的方式，确保指标发生有序可控。
推行“以旧换新”方式，切实落实物资全寿命周期管理。对于实际采购到货的物资不定时进行现场抽查、点检，确保指标有效使用，形成“从指标到实物”的管理闭环。实行指标占用与财务部门指标实际发生情况月度对账和预警制度，做到使用、管理、归集协调统一。
04 落实刚性考核，旨在提升管理
渤船集团采取做实月度分析，及时反馈，每月将指标占用与实际发生对账结果，至上而下，通报给每一级指标承担主体，落实“硬指标、严考核”的刚性考核原则，执行《渤海造船厂集团有限公司全面预算管理总则》等指标考核制度，依据《渤海造船厂集团有限公司2020年度部门绩效考评方案》《经济管理考评实施细则》，把贡献、责任和绩效挂钩，通过明晰的奖惩，促动每个环节、每个责任者的神经。
05 坚持不懈为实现成本工程信息化努力
渤船集团结合前期积累的大量完备、详实的基础数据与标准化资料，本着“实事求是、中规中矩、精益求精、稳妥稳健”的原则，积极推进ERP系统—费用管理模块的开发进度与运用，提升全面预算管控信息化水平，在形成费用量化核算模型的基础上，实现全面预算管理自动管控、自动分析，提升管理效率。
另一方面，把精细化管理成果运用到单产品目标成本管理方面，围绕强化合同报价、目标成本、财务归集的协调统一性下功夫，落实从设计、到交付、售后的全过程成本管控。达到单产品成本按照区域\阶段\类型进行成本核算与控制，逐步实现中间产品为导向的细化成本控制，打造出渤船集团“全、细、精、实”的成本工程系统，为企业高质量发展奠定坚实基础。
